مدیران چگونه می‌توانند از کارمندانشان بازخورد بگیرند؟

مدیران چگونه می‌توانند از کارمندانشان بازخورد بگیرند؟

وقتی که یک مدیر به تدریج در سلسله مراتب سازمانی بالا‌تر می‌رود، میزان بازخوردهای سازنده‌ای که درباره عملکرد و استراتژی‌های کاری خود دریافت می‌کند، کمتر می‌شود. در این مقاله به این پرسش پاسخ خواهیم داد که چگونه یک مدیر ارشد می‌تواند از همکاران رده‌‌های پایین‌تر از خود بازخورد بگیرد.

قسمت دوم

کارمندان خود را به مشاورانتان تبدیل کنید

یکی از اولین سوالاتی که من از مدیران ارشد می‌پرسم این است: «مشاور و مربی شما کیست؟» بسیاری از آن‌ها در پاسخ، مشاورانی خارج از سازمان یا‌ گاه از میان اعضای هیئت مدیره را نام می‌برند.

اما این افراد مشاورانی هستند که صرفا توصیه‌هایی کلی می‌کنند زیرا نظارت مستقیمی بر عملکرد مدیران ندارند و در صورت مواجهه با نقاط کور و چالش‌های صعب العبور، عدم شناخت کافی آنها از مدیران، باعث می‌شود توصیه‌های آن‌ها چندان موثر نباشد.

سوال بعدی من این است: «چه کسی حقیقتا و به طور مرتب بر رفتار شما نظارت دارد و چیزهایی را که تمایلی به شنیدن آن‌ها ندارید، به شما گوشزد می‌کند؟» پاسخی که دریافت می‌کنم، معمولاً سکوت است!

در ادامه با اشاره به موردی مربوط به مدیرعامل یک شرکت متوسط داروسازی این مساله را دقیق‌تر بررسی می‌کنیم.

مشکل این مدیرعامل این بود که مدیران ارشد شرکتش برای توافق بر سر تصمیمات مهم و کلیدی مشکل داشتند. ترکیبات اولیه دارویی و تولید دارو از طریق سرمایه گذاری مشترک یا به طور مستقل، از جمله مواردی بود که به چنین تصمیم‌گیری‌هایی نیاز داشت.

این تصمیم‌ها از حساسیت بالایی برخوردار بودند و پیامدهای زیادی برای شرکت داشتند چرا که تولید یک داروی جدید و گرفتن تاییدیه اداره غذا و داروی آمریکا (FDA) به سرمایه قابل توجهی نیاز داشت و از سوی دیگر برای تولید داروهای جدید، الزامی بود. مدیر عامل این شرکت داروسازی عقیده داشت از آنجا که این مسائل، بر تمام بخش‌ها و واحدهای شرکت تاثیرگذار است، توافق و تصمیم گیری درباره آن‌ها به هماهنگی و سازگاری بالایی بین مدیران ارشد نیاز دارد. ولی هر چه می‌گذشت او از تیم مدیریت ارشدش بیشتر ناامید می‌شد.

پرسش اصلی مدیر عامل این بود که آیا مشکل از سبک مدیریتی اوست یا اینکه باید یک یا چند تن از مدیران ارشدش را تغییر دهد؟

برخی از مشاوران برون سازمانی و دوستان نزدیک وی، این پیشنهاد را مطرح کرده بودند که ایجاد تغییراتی در تیم ارشد مدیریتی می‌تواند این وضعیت را سر و سامان بخشد.

من از او پرسیدم: «آیا شما از کارمندان خود، مشاوره و راهنمایی می‌گیرید؟» او پاسخ داد: «البته که نه. آن‌ها زیردستان من هستند و معنی ندارد که من از آن‌ها کمک و مشاوره بخواهم. من خودم مشاور و مربی هستم!»

وقتی از او پرسیدم مگر کمک خواستن از زیردستان چه ایرادی دارد؟ مدتی فکر کرد و در آخر گفت که وی در طول زندگی حرفه ای‌اش، به ندرت بر کار مدیران خود نظارت داشته و مدیران ارشد بالا دست او هم چنین رویکردی نداشته‌اند. علاوه بر این‌ها او اصلا نمی‌دانست که چگونه باید این کار را انجام دهد. وی عقیده داشت این کار ممکن است سلسله مراتب رئیس و مرئوس را به هم بریزد.

با وجود بی‌میلی مدیرعامل، از او خواستم برود و شخصا با حداقل پنج تن از کارمندانش که به طور مستقیم با او کار می‌کردند «مصاحبه» کند. او می‌بایست از آن‌ها فقط یک سوال می‌پرسید: «شما برای بهبود کارایی من چه پیشنهادی دارید؟ لطفا یکی دو پیشنهاد مشخص و عملی بدهید.»

مدیرعامل اگر چه در ابتدا مردد بود ولی سرانجام پیشنهاد مرا پذیرفت. در ابتدا این گفتگو‌ها با دشواری پیش می‌رفت. اولین مخاطبش، عملکرد او را «خوب» و حتی «عالی» توصیف کرد.

شنیدن بسیاری از این نکات برای این مدیرعامل غافلگیرکننده بود. او می‌گفت هرگز این نظرات را از مشاوران و مدیران ارشدش نشنیده بود.

اما به مرور توانست کارمندانش را قانع کند که در این رویکرد جدید، صادق و صمیمی است، واقعا به دنبال دریافت بازخورد است و قصد دارد با جدیت روی پیشنهادهایی که دریافت می‌کند، کار کند. در این مرحله مدیرعامل، توصیه‌هایی شگفت آور، تکان دهنده و البته بسیار مفید به دست آورد. او دریافت:

۱. از او به عنوان کسی که به ندرت از زیردستان خود سوال می‌کند، یاد می‌شود. برخی از کارمندانی که با او کار می‌کردند نیز اذعان داشتند که به گمان آن‌ها، مدیر عامل برای افکار و نظراتشان اهمیتی قائل نیست.

۲. به اعتقاد کارمندانش او شنونده خوبی نبود. هنگامی که کارمندان نزد مدیرعامل می‌آمدند تا با او حرف بزنند، او معمولا بیش از آنکه گوش کند، حرف می‌زد.

۳. او را فردی محتاط و خوددار می‌دانستند که هنگام بروز چالش‌های جدی در سازمان، عقاید، نظرات و دغدغه‌های او چندان روشن نیست. کارمندانش می گفتند شناخت چندانی نسبت به او ندارند. خود او هم متوجه شد که زیردستانش معمولاً در فهم رفتارهای او دچار سوءتفاهم می‌شوند.

۴. سرانجام اینکه جلسات مدیریتی وی به جای آنکه محلی برای بحث و تبادل نظر باشد، بیشتر کلیشه‌ای و گزارشی است. در نتیجه مدیران ارشد تحت نظر او، به ندرت این فرصت را پیدا می‌کردند که در مورد موضوعات موردنظرشان، با هم به بحث و گفتگو بپردازند (مگر اینکه خودشان با هم جلسه می‌گذاشتند.) همین امر باعث شده بود مدیران نتوانند به راحتی بر سر اینکه کدام دارو را تولید کنند یا چگونه شیوه تولید دارو را بهبود بخشند، به توافق برسند.

اگر‌چه او را یک استراتژیست قوی و متفکری خلاق می‌دانستند ولی نحوه مدیریت و رهبری او را چندان موثر نمی‌دیدند. شنیدن بسیاری از این نکات برای این مدیرعامل بسیار غافلگیرکننده بود. او می‌گفت پیش از این هرگز این نظرات را از مشاوران و مدیران ارشدش نشنیده بود.

او بلافاصله بر اساس برخی از این انتقاد‌ها دست به عمل زد و تمهیداتی اندیشید تا به طور مرتب نظرات و پیشنهادات کارمندانی را که به طور مستقیم با او کار می‌کردند دریافت کند و آن‌ها را هم تشویق کرد که همین شیوه را در مورد همکارانشان در پیش گیرند. وی همچنین هر ماه برنامه‌های شام دوستانه‌ای را با حضور تیم مدیریتی شرکت تنظیم کرد که در آن مدیران بخش‌های مختلف می‌توانستند در فضایی دوستانه درباره مسائل مهم سازمان گفتگو کنند.

پس از سه ماه، مدیر عامل این شرکت داروسازی توانست از بن‌بست‌ موجود در فرایند تصمیم گیری مدیران درباره چندین موضوع مهم خارج شود. مدیران برای تولید دو داروی جدید و نیز روش‌های ویژه تهیه هر یک از این دارو‌ها به توافق کلی دست یافتند.

در این دوره سه ماهه، مدیر عامل جلسات مختلفی را مدیریت کرد که در آن، حاضران آزاد‌تر از گذشته با یکدیگر به بحث و گفتگو می‌نشستند و در نتیجه بهتر می‌توانستند نظرات یکدیگر و نگاه مدیر عامل به کسب و کار را درک کنند.

 در این جلسات بحث و گفتگوی آزاد، اعضا توانستند درک بهتری از مشکلات و چالش‌هایی که هر یک از مدیران در حوزه مسئولیت خود با آن درگیر بودند، پیدا کنند. در نتیجه توانستند به طور منسجم‌تر و هماهنگ‌تری، طرح‌های خود را به پیش ببرند.

به تدریج مدیر عامل نیز کوشید برخی مهارت‌های ارتباطی از قبیل خودابرازی، پرسیدن و شنیدن را در خود تقویت کند.

او پیش از این معتقد بود که یک رییس قدرتمند باید تا حدی محتاط و خوددار باشد اما اکنون دریافته بود که باید در این دیدگاه تجدید نظر کند چرا که مدیران برجسته به راحتی اطلاعاتی را درباره ارزش‌ها، پیشینه و اندیشه ‌هایشان در اختیار دیگران می‌گذارند و در عین حال سوالات خوبی از دیگران می‌پرسند و شنونده خوبی هستند.

او دریافت که وقتی تردید‌ها و نگرانی‌هایش را با اعضای تیمش در میان می‌گذارد، سوالات درستی را در بحث‌ها مطرح می‌کند و فعالانه به گفتگو‌ها گوش می‌کند نتایج مفید و سازنده‌ای می‌گیرد.

او به این نتیجه رسید که این رویکرد «نرم» برای گرفتن بازخوردهای بهتر و تبدیل شدن به مدیری موفق‌تر بسیار موثر است.

وی از این مهارت‌‌ها در گردهمایی‌های شام ماهانه مدیران نیز استفاده می‌کرد و با ایفای نقش تسهیل‌گر، یکی دو موضوع را مطرح می‌کرد و سعی می‌کرد آرام و فعالانه به بحث‌ها گوش کند و در مواقع لازم پرسش‌های مناسبی را مطرح می‌کرد و در ‌‌نهایت مطمئن می‌شد که اعضای تیم، نظرات خود را شفاف و بدون محافظه کاری ابراز می‌کنند.

کسب مهارت در این فرایند مستلزم صرف وقت و تمرین زیادی بود ولی بالاخره مدیرعامل این شرکت موفق شد به یک هدایت کننده قوی و تاثیرگذار در بحث و گفتگوهای تیمش تبدیل شود.

او فهمید که توصیه و مشاوره خواستن از اعضای تیمش نشانه قدرت است نه نشانه ضعف. او با استفاده از این تکنیک‌ها، دریافت که می‌تواند به کارمندانش برای مشاوره گرفتن و به عنوان یک سیستم هشداردهنده برای عملکرد خودش تکیه کند. علاوه بر این، از آنجا که به مرور زمان، او و مدیرانش هر چه بیشتر یکدیگر را درک کرده و به هم اعتماد می‌کردند، مدیران بخش‌های مختلف شرکت توانستند بسیاری از ایده‌های و دغدغه‌های شغلی خود را با او در میان بگذارند. این امر به نوبه خود، ثبات و تعادل در تیم مدیریتی شرکت را به دنبال داشت و به بالا بردن روحیه اعضا کمک شایانی کرد.

نتیجه این تلاش‌ها آن بود که اکنون مدیر عامل شرکت کمتر احساس تنهایی و انزوا می‌کند. او فکر می‌کند که چرا این روش را زود‌تر از این‌ها به کار نبسته بود و خوشحال است که اکنون در مسیر درستی گام بر می‌دارد.
منبع
#دوتست # آزمون # آزمون_آنلاین # دوتست_بستر_برگزاری_آزمون_آنلاین #مدیران _موفق # مدیر #دونس #آموزش #آموزش_آنلاین  



دیدگاه‌ها

دیدگاهی برای این خبر وجود ندارد. اولین دیدگاه را شما ارسال کنید!

ما را در شبکه های اجتماعی دنبال کنید